Czy jesteśmy zakładnikami budżetów?
Budżet! Słowo, które spędza sen z oczu wielu menedżerom. Dlaczego? Odpowiedzi jest kilka. Głównie dotyczą one sposobu gospodarowania środkami finansowymi w ramach istniejącego i zaakceptowanego budżetu. Warto w tym miejscu przytoczyć definicję budżetu, jest to: zestawienie wpływów i wydatków pieniężnych pojedynczej osoby, firmy, samorządu, państwa dotyczące pewnego okresu czasu i podlegające stopniowemu uszczegóławianiu.
Niby nic szczegółowego i ważnego, a jednak. Przyjrzyjmy się budżetowi z punktu widzenia utrzymania ruchu, a raczej oczyma szefa utrzymania ruchu.
Warto zadać sobie pytanie po co należy tworzyć budżet utrzymania ruchu? Chcąc udzielić odpowiedzi na to pytanie należy zrobić pewne założenie. Polegać ono będzie na roli utrzymania ruchu w przedsiębiorstwie. W wielu sytuacjach na pytanie czym jest utrzymanie ruchu w przedsiębiorstwie słyszę zawsze jedną i tą samą odpowiedź – „jest to piąte koło u wozu”. W odniesieniu do kwestii ekonomicznych, czyli w nawiązaniu do budżetu, utrzymanie ruchu rozpatrywane jest jako koszt. Nie ma co się burzyć na to stwierdzenie, bo czy ktoś może wskazać w przedsiębiorstwie obszar, wydział, który nie generuje kosztów? No właśnie. Odpowiedź jest prosta – nie ma takiego tworu!
Utrzymanie ruchu wg mojej definicji jest to „niezbędny koszt jaki należy ponieść, żeby mieć święty spokój”. Jest to co prawda duże uproszczenie, ale to pozwala nam lepiej zrozumieć istotę utrzymania ruchu w nowoczesnym przedsiębiorstwie.
Dosyć ważnym elementem w mojej definicji jest „święty spokój”. Może on być postrzegany w różnoraki sposób w zależności od osoby, menedżera, który to będzie określał.
Weźmy kilka przykładów, otóż święty spokój postrzegany jako: poziom dostępności zakładu, terminowość dostaw, efektywność procesów produkcyjnych, oczekiwana wydajność itd. Jak widać z wyżej wymienionych przykładów „święty spokój” nabiera całkowicie innego znaczenia i to bardziej ludzkiego.
Chcąc ten „święty spokój” osiągnąć musimy ponieść pewne koszty. Koszty, które są niczym innym jak wydatkami wymienionymi w definicji budżetu. Wydatki są bezpośrednią przyczyną tego, że wielu menedżerów staje się zakładnikami zatwierdzonych budżetów.
Zjawisko to jest widoczne w końcówkach okresów rozliczeniowych budżetu. Przytoczę jeden z przykładów obrazujących dlaczego stajemy się zakładnikami budżetów wskutek czego tworzone są inne problemy.
Załóżmy, że menedżer UR co miesiąc rozlicza budżet. W zestawieniu ujmuje wydatki jakie zostały poniesione w danym miesiącu w porównaniu do przyznanego budżetu. Załóżmy, że miesięcznie do wykorzystania ma 100 tyś. PLN. W analizowanym miesiącu poniesione wydatki były na kwotę 65 tyś. PLN. Bilans pokazuje, że niewykorzystanych zostało 35 tyś. PLN, zagwarantowanych pieniędzy w budżecie.
W tym miejscu nasuwa się pytanie: co się z tymi niewykorzystanymi pieniędzmi stanie? W przeważającej większości przypadków menedżerowie UR udzielali mi jednoznaczną odpowiedź: „przepadają”!
W takim przypadku aby nie tracić pieniędzy w przyszłości sztucznie generowane są koszty w postaci ponoszonych wydatków szukanych na siłę. W ten oto sposób menedżer UR kombinuje co tu jeszcze kupić aby wykorzystać budżet w 100%?! Najczęściej dokonywanymi zakupami są części zamienne i materiały techniczne, które w następnej kolejności są rozksięgowywane w danym miesiącu i tym samym uzyskujemy w pełni realizację budżetu.
W tym miejscu nasuwa się pytanie: co się rzeczywiście dzieje z zakupionym towarem? Czy faktycznie zakupione części są wykorzystywane w bieżących zadaniach utrzymania ruchu, czy może coś jeszcze innego się z nimi dzieje? Każdy może sobie udzielić odpowiedzi uwzględniając fakty bazując na swoich praktycznych przykładach. W taki oto sposób stajemy się zakładnikami budżetu.
Chcąc tego typu zachowania wyeliminować należy zmienić strategię zarządzania budżetem zarówno w aspekcie jego tworzenia jak i realizacji. Zanim opiszę proces tworzenia budżetu skupię się na jego realizacji i przedstawię w jaki sposób możemy postąpić w wyżej wymienionym przykładzie.
Jeżeli mamy do czynienia z sytuacją taką, że w danym miesiącu zostają nam wolne środki w budżecie to w cale to nie oznacza, że pieniądze te są tracone. W takiej sytuacji dobra praktyka mówi, że powinny one przejść na następny okres rozliczeniowy.
W utrzymaniu ruchu mamy sytuacje takie, że nie zawsze to co zaplanowaliśmy zostanie wykonane w całym swoim zakresie i tym samym poniesione zostaną koszty. W praktyce sytuacja jest taka, że realizacja planu sięga 70-80%. To z kolei oznacza, że zarezerwowane pieniądze nie będą w danym miesiącu, okresie wykorzystane. One będą wykorzystane w danym zakresie i celowości ale w innym czasie. Stąd też musimy pozwolić sobie na pewną elastyczność przesuwania środków finansowych. Taka praktyka pozwoli na efektywniejsze zarządzanie kosztami i w dłuższym okresie zauważalny będzie trend redukcji kosztów.
Tak, to wcale nie jest niemożliwe.
Wystarczy przeanalizować sobie wyżej opisaną sytuację wydatkowania pozostałych pieniędzy. Co się stanie, jeżeli menedżer nie będzie musiał na siłę kupować części zamiennych „na zaś”? Odpowiedź jest prosta – nie będą tworzone tzw. „czarne magazyny”, które są w dużej mierze przyczyną generowania kosztów w UR.
Wniosek jaki z tego przypadku płynie to, że należy dokonać zmiany reżimu rozliczania budżetu i agregowania niewykorzystanych środków finansowych.
W ten oto sposób rozprawiliśmy się z jednym członem budżetu – wydatki.
Co w przypadku wpływów?
W tym miejscu znowu uprościmy sobie sytuację i zrobimy pewne założenie, a mianowicie wpływy będziemy mieli tylko z jednego kanału. Kanałem tym będzie sprzedaż produkowanych dóbr przez zakład. Dobrze, przychodzące wpływy trafiając do wspólnego worka i teraz cała zagwozdka polega na tym jaką część przeznaczyć na działania UR?
W praktyce większość budżetów bazuje na danych historycznych.
Powszechną metodą jest proces polegający na zsumowaniu poniesionych wydatków z poprzedniego roku. Następnie dodawana jest jakaś kwota nadwyżki na nadchodzący rok, czyli zwiększamy o naście, dziesiąt procent i o taką kwotę będziemy się starać w planowaniu budżetu. Kolejny krok to sam proces ustalania i akceptowania budżetu. Tutaj zazwyczaj widoczny jest mechanizm szukania oszczędności. W tym przypadku w każdym przypadku obcinane jest o kilka oczek procentowych przygotowany budżet i następnie po uzyskaniu odpowiedniej kwoty oszczędności następuje akceptacja. W przypadku UR jeżeli do poprzedniego budżetu dodaliśmy 25% a następnie wskutek dokonanych cięć odjęto 5% to i tak jesteśmy do przodu bo otrzymaliśmy dodatkowe 20% porównując ubiegłoroczny budżet.
Niestety opisany proces jest dosyć często praktykowane, ale nie jest on prawidłowy i godny polecenia.
Inną metodą określania budżetów jaka jest również spotykana w przedsiębiorstwach to metoda uzależnienia budżetu UR od planowanej produkcji i tym samym sprzedaży. Metoda ta jest również obarczona pewnymi zagrożeniami polegającymi na tym, że zakład może być niewystarczająco sprawny technicznie w przypadku spadku produkcji.
Tutaj przytoczę jedno pytanie: Czy w sytuacji braku produkcji (brak zamówień) nie będziemy musieli prowadzić zadań obsługi technicznej dla zainstalowanych maszyn i urządzeń w zakładzie? Odpowiedź brzmi: Nie. Musimy prowadzić zadania obsługi technicznej w podstawowym zakresie. Tak więc potrzebne są środki finansowe aby zachować ciągłość zadań.
No dobrze. Widzimy, że sytuacja jest troszeczkę zagmatwana. Chcąc ją rozjaśnić należy przyjrzeć się strukturze budżetu utrzymania ruchu.
Jak to zrobić?
Wyżej opisałem, że budżet bazuje na danych historycznych. I to jest główny punkt zaczepienia: dane historyczne.
Muszą one opisywać nie tylko aspekt finansowy ale również aspekt czasowy jak i materiałowy. Dobrze jest zestawić dane w następujących grupach: ilość roboczogodzin poświęconych na poszczególne prace UR, koszty części zamiennych w rozbiciu na poszczególne prace UR.
Mając te dane możemy przystąpić do określenia struktury budżetu UR. Zebrane dane możemy podzielić na trzy kategorie:
- Bezpieczeństwo – kategoria, która zawiera wszystkie prace jakie były wykonywane w obszarze zapewnienie bezpiecznej pracy zarówno operatorów jaki i środków trwałych
- Gotowość Techniczna – kategoria, która zawiera wszystkie prace jakie były wykonywane w obszarze zapewnienia pełnej gotowości technicznej obszaru.
- Dostępność – kategoria, która zawiera wszystkie prace jakie były wykonywane w obszarze zapewnienia dostępności środków trwałych. W tej kategorii znajdują się głównie wymiany części zużywających się wskutek zwiększonych mocy produkcyjnych.
Znając już strukturę budżetu UR można przystąpić do planowania wydatków na nadchodzący okres rok budżetowy. W tym przypadku należy oszacować ile roboczogodzin będziemy potrzebować w poszczególnych kategoriach oraz jakie materiały zostaną zużyte w danej kategorii.
Gdy to już będzie określone wystarczy zsumować wszystkie prognozowane wydatki i w taki to sposób mamy stworzony budżet. Oczywiście jest to łatwiejsze do wykonania gdy mamy niezbędne dane historyczne rozbite na poszczególne rodzaje prac i są one archiwizowane w systemach klasy CMMS (warunek dobra parametryzacja takiego systemu).
Jest jeszcze jedna metoda jaka może być zastosowana do zarządzania budżetami UR bez wdawania się szczegóły. Bazuje ona na głównym wskaźniku ekonomicznym w odniesieniu do UR.
Poniesione wydatki są porównywane do wartości odtworzeniowej zakładu. W ten sposób określamy sobie procent kosztów jaki musimy ponieść do aktualnej wartości odtworzeniowej zakładu przy założonej dostępności technicznej zakładów.
Załóżmy, że w minionym roku dostępność techniczna naszego zakładu wynosiła 97%. Suma poniesionych kosztów w zestawieniu do wartości odtworzeniowej wyniosła 3,2%. Mając takie dane możemy planować na następny rok budżet biorąc pod uwagę te dwie wartości.
Dosyć ważnym elementem w tej całej układance jest, aby porównywać budżety w odpowiednich okresach. Warto w tym miejscu posługiwać się resursem najkosztowniejszego remontu, w praktyce będzie to okres 3-5 lat, czyli co 3 do 5 lat porównuję koszty. Na tej podstawie możemy podjąć odpowiednią decyzję o konieczności podwyższenia budżetu utrzymania ruchu lub jego obniżenia, w zależności od poziomu dostępności technicznej jaki chcemy uzyskać.
Jak widać z powyższych przykładów możemy w prosty sposób uniknąć roli bycia zakładnikiem budżetów pod warunkiem zdroworozsądkowych zasad oraz dyscypliny wydatkowej.