Przeglądy prewencyjne – iluzja, czy rzeczywistość?

Wprowadzenie

 

W wielu zakładach produkcyjnych dużo uwagi przywiązuje się do tzw. prewencji. Na wielu spotkaniach produkcyjnych – dziennych, tygodniowych, czy też miesięcznych – często ten aspekt jest poruszany w odniesieniu do jakiegoś zdarzenia awaryjnego. Mam tutaj na myśli, że hasło „przegląd prewencyjny” pada post factum, na zasadzie szukania winnych zaniedbań, które doprowadziły do powstania awarii znaczącego środka produkcji. Awarii, na skutek której wygenerowane zostały ogromne straty, nie tylko na poziomie kosztów naprawy, ale przede wszystkim w obszarze Obsługi Klienta. W takich to okolicznościach ktoś z wysokiego szczebla zarządu wypowiada magiczne słowa „A co z przeglądami prewencyjnymi?”.

No i zaczyna się cała karuzela oskarżeń, wypracowuje się plany zapobiegawcze, czyli działania prewencyjne do przeglądów prewencyjnych – tak, aby były one realizowane. Koniec końców wszelkiej maści spotkania kończą się przeświadczeniem każdego uczestnika, że sprawa została rozwiązana. Opracowany został plan działań. W większości przypadków kończy się tylko i wyłącznie na planie działań, czyli na kawałku zapisanego papieru. Czy tak musi być zawsze?

Nie, ale trzeba te klocki poukładać z głową – rozsądnie i roztropnie, za obopólną zgodą produkcji i utrzymania ruchu.

 

 

Prewencja, jako papierek lakmusowy przedsiębiorstwa

 

Zgodnie z definicją opisaną w normie EN 13306 – Obsługa Prewencyjna (Preventive Maintenance) to:

 

obsługa prowadzona w ustalonych okresach lub według określonych kryteriów w celu zmniejszenia prawdopodobieństwa wystąpienia awarii lub zmniejszenia stopnia degradacji funkcjonalności poszczególnych elementów

 

Zgodnie z wyżej wymienioną definicją działania prowadzone przez odpowiednie osoby do tego przypisane powinny być prowadzone w taki sposób, aby zauważyć wszelkie symptomy, które mówiłyby o zauważonych nieprawidłowościach w funkcjonowaniu danego środka produkcyjnego. W tym przypadku nie zawsze musi to być technik UR, w znacznej mierze za tego typu działania odpowiedzialny jest operator produkcji. Tak, to nie żadna pomyłka. To operator ma bezpośredni kontakt z maszyną, to on wie jak ta maszyna działa, funkcjonuje. To on przecież jako pierwszy zauważa wszelkiej maści anomalie. I to wszystko ma rzeczywiście miejsce. Operator to wszystko widzi, obserwuje. I co on z tą wiedzą robi??? Na to pytanie jest wiele odpowiedzi, na podstawie których można stworzyć kilka scenariuszy, co też poniżej czynię…

 

Zatrzymajmy się jeszcze troszeczkę przy samej definicji Obsługi Prewencyjnej. Poniżej przedstawiony jest diagram funkcjonalny samej Obsługi.

 

 

Na diagramie widzimy, że składa się on z dwóch części: Obsługa Prewencyjne (Preventive Maintenance) oraz Obsługa Naprawcza (Corrective Maintenance). Nas interesuje tak naprawdę ta pierwsza część, czyli działania prowadzone przed ujawnieniem niezdatności – Obsługa Prewencyjna. Jak widzimy dalej, składa się ona z dwóch kolejnych grup: Obsługa diagnostyczna (Conditioning Based Maintenance) oraz Obsługa wg resusu czasowego (Time Based Maintenance).

Schemat ten oraz wyżej przytoczona definicja pozwalają na odpowiednie zaprojektowanie systemu obsługi prewencyjnej w przedsiębiorstwie. Zanim do tego dojdziemy warto zatrzymać się na chwilę i zastanowić się: Jak wygląda teraz praktyka prowadzonych działań Obsługi Prewencyjnej?

 

 

 Praktyka obsługi prewencyjnej w przedsiębiorstwach

 

Otóż w większości przypadków w firmach istnieje tzw. kalendarz przeglądów.

Jest to taki twór, który jest tworzony na początku roku lub z końcem starego, w którym to w poszczególnych miesiącach, następnie tygodniach ustala się szczegółowe daty prowadzonych przeglądów. Niby wszystko wygląda fajnie i pięknie. Często audytorom systemów zarządzania jakością to w zupełności wystarcza.

Niemniej jednak powstaje pytanie, czy my sami jesteśmy z tego zadowoleni? Ja z całą odpowiedzialnością mówię, że nie! To tylko i wyłącznie papier, który wisi gdzieś w wyeksponowanym miejscu i jest tylko i wyłącznie swego rodzaju tapetą. Łatwo można sprawdzić, na ile dokładne jest tego typu planowanie przeglądów profilaktycznych. Wystarczy zmierzyć dokładność planowania, czyli ile z tych wszystkich zaplanowanych przeglądów było faktycznie przeprowadzonych o czasie, w którym powinny one być przeprowadzone? Jaki jest wynik??

 

• Bardzo Dobry : powyżej 80%
• Dobry: 61 – 80%
• Dostateczny: 41 -60%
• Mierny: 21 – 40%
• Typowy: poniżej 20% (Ndst)

 

No cóż, laurka jest zgodna z rzeczywistością. Prosty miernik, a jak wiele może powiedzieć o systemie przeglądów prewencyjnych. W większości przypadków oceny wahają się na poziomie Typowy a Mierny. Zdarzają się i takie sytuacje, gdzie ten wynik jest w górnej skali. Znacznie mniej jest tych, u których wysoki wynik równy jest wysokiej skuteczności prowadzonych przeglądów prewencyjnych. Znaczenie więcej, w tej i tak nielicznej grupie, jest takich, gdzie wysoki wynik równa się niskiej skuteczności przeglądów, a to oznacza wysoki poziom niezdatności oraz koszty, koszty, koszty.

 

Tak więc jest prosty wniosek z tego, że dotychczasowy system tzw. kalendarz ścienny PM, jest nieudolny, niesprawny, a jedyna korzyść jaka z niego płynie to swoisty PR. Należy więc stworzyć coś, co będzie żyło i przynosiło wymierne efekty, chociażby w postaci redukcji czasu niezdatności, który powodowany jest zdarzeniami awaryjnymi.

 

 

Zmiana podejścia do obsługi prewencyjnej.

 

Wróćmy na chwilę do pytania dotyczącego wiedzy operatora o zauważanych anomaliach. Tak jak wcześniej zaznaczyłem, odpowiedzi w tym przypadku może być kilka, a tym samym kilka scenariuszy.

Operator nie przekazuje tych informacji dalej i ze spokojem czeka, aż dojdzie do zatrzymania maszyny. Tym samym pojawia się zdarzenie awaryjne. W tym czasie, kiedy technik UR męczy się z naprawą, operator ma czas wolny. No chyba, że jest przesuwany do innej pracy, która okazuje się o wiele gorsza od poprzedniej. Kiedy w ten sposób operator zacznie kombinować, to może przyjdzie mu do głowy lepsze rozwiązanie, jakim jest poinformowanie odpowiedniej osoby o swoich obserwacjach. Tym samym ma nadzieję, że będzie mógł kontynuować pracę na swojej maszynie.

Operator przeanalizowawszy całą sytuację przekazuje informacje o zauważonych anomaliach do utrzymania ruchu. W tym przypadku informacja ta może być również poddana pewnej analizie. Jeżeli została ona przekazana werbalnie, to prawdopodobnie na jej podstawie nie zostaną podjęte odpowiednie działania. Z prostej przyczyny – osoba, która tę informację przyjęła, zwyczajnie mogła o niej szybko zapomnieć, gdyż takich informacji mogło być więcej – część z nich zostanie zapamiętana, ale większość będzie pominięta. Załóżmy, że informacja dotarła do utrzymania ruchu i jest analizowana – w tym przypadku ktoś zaczyna kalkulować na podobieństwo operatora. Technik UR może myśleć w następujący sposób: jeżeli podejmę jakiekolwiek działania teraz, to pewnie rozgrzebię robotę i jej nie skończę, a tu zaraz dniówka się kończy. Tak więc zaczekam do końca zmiany i przekażę tę informację na drugą zmianę. Na drugie zmianie jest podobny tok myślenia i tak w koło Macieju.

Efekt jest taki, że na podstawie przekazanej informacji żadne działania nie są podejmowane, tym samym doprowadza to do zdarzenia awaryjnego analizowanego środka produkcji.

Inna kluczowa sprawa jest taka, że operator zaprzestaje przekazywać swoje obserwacje i tym samym wracamy do punktu wyjścia.

Co w takim przypadku zrobić? Rozwiązanie jest jedno. Otóż należy sformalizować ten proces. Zanim to zrobimy, chciałbym zwrócić uwagę na jedną kwestię, czyli zaangażowanie operatora jak i technika UR w jeden wspólny proces obsługi profilaktycznej.

Udział operatora w proces przeglądów prewencyjnych obecnie jest realizowany jako program autonomicznego utrzymania ruchu – Autonomous Maintenance. W wyżej wymienionym schemacie znajduje się on pod blokiem Obsługi Diagnostycznej. Bo czymże są obserwacje czynione przez operatora podczas normalnej pracy, jak nie obserwacją stanu technicznego danej maszyny?

W wielu przypadkach Obsługa Diagnostyczna jest negowana, gdyż wydaje się ona być zbyt kosztowną do prowadzenia. Taki stereotyp wiąże się z tym, że diagnostyka techniczna utożsamiana jest z drogim sprzętem. Nic bardziej mylnego. Diagnostyka techniczna jest podzielona na dwie grupy jako:

• Obiektywna
• Subiektywna

W pierwszej grupie wykorzystywane są narzędzia profesjonalne, ale to nie znaczy, że są one kosmicznie drogie. Jest grupa narzędzi, która za przyzwoitą cenę spełnia w 100% nasze oczekiwania co do przewidywania stanu technicznego badanego obiektu (o kosztach i korzyściach narzędzi diagnostycznych w innym artykule).

Druga grupa to nic innego jak obserwacje za pomocą naszych zmysłów, czyli tego, co na co dzień wykorzystujemy. Przecież operatorzy mówią o swoich odczuciach w odniesieniu do pracy danego środka produkcyjnego – wystarczy to tylko zweryfikować.

Inny ważny element jest taki, że obsługa diagnostyczna jest wykonywana bez potrzeby zatrzymywania maszyny, aby dokonać przeglądu.

Druga grupa, czyli Obsługa wg resusu czasowego dotyczy tych zespołów, podzespołów, komponentów maszyny, dla których znany jest czas życia. W takim przypadku ustalany jest interwał czasowy, w jakim powinny być wymieniane komponenty, aby nie dopuścić do ich uszkodzenia podczas normalnej pracy maszyny.

Mając ustalone w ten sposób zadania dla konkretnej maszyny, należy stworzyć plan co do zakresu zadań pracy, jaki powinien być prowadzony w danym tygodniu, miesiącu, roku.

Następnym krokiem jest przypisanie, jakie działania będą prowadzone z poziomu operatora – Autonomous Maintenance, a jakie z poziomu technika UR – Preventive Maintenance.

Następnie tworzone są plany oddzielnie dla AM, oddzielnie dla PM. Umieszczane są one w miejscu, gdzie mają być prowadzone.

Następnym krokiem jest stworzenie procedury zarządzania pracami AM i PM w taki sposób, aby wyeliminować wszelkie słabe punkty wyżej opisane. W tym przypadku chodzi o formalny obieg informacji o zauważonej anomalii podczas przeglądu AM. Jednym ze sposobów może być system kartkowy – jedna anomalia na jednej, specjalnie zaprojektowanej kartce.

Następnym ważnym elementem jest systematyczna kontrola systemu Obsługi Prewencyjnej i jej ciągłe doskonalenie.

 

 

Podsumowanie

 

Jak widać z powyższego opisu diabeł nie jest taki straszny, jak go malują. Jedna ważna rzecz, która musi być w tym miejscu uwzględniona to SYSTEMATYKA!

Tak, bez tego nie ma co mówić o jakimkolwiek sukcesie. Systematyka jest elementem kluczowym, aby program PM mógł normalnie funkcjonować w przedsiębiorstwie i był ciągle doskonalony. Nie wystarczy zrobić raz kalendarza i uznać, że PM jest wdrożony. Tutaj należy systematycznie zbierać dane, analizować je i cały czas rozwijać program PM.

Oczywiście można posłużyć się programami klasy CMMS, ale najpierw niech zacznie działać analogowy system kartkowy, który później będzie zamieniony w system informatyczny.