Production Manager

Wprowadzenie

 

“Dawno, dawno temu za górami, za lasami….” tymi słowy najczęściej zaczynają się bajki opowiadanie przez rodziców dla swoich dzieci przed położeniem ich do spania. Niestety, w życiu zawodowym do pewnych rzeczy, czy też sytuacji, większość z nas podchodzi w podobny sposób, a mianowicie jak do bajki. W wielu przypadkach można zauważyć, że pewne rzeczy są odbierane jako bajki, które nie mają swojego odzwierciedlenia w rzeczywistości. Tak sprawa się ma z podejściem do zarządzania obsługą techniczną mającą na celu poprawę niezawodności maszyn i urządzeń – otóż temat ciągle jest podnoszony w wielu przedsiębiorstwach, jednakże jest on traktowany jako skała, której się nie da skruszyć, a którą się da przesunąć w inne miejsce, aby nikomu nie zawadzała. Tak czy inaczej zawsze wraca na świecznik, kiedy stanie na naszej drodze. W wielu przypadkach można usłyszeć następujące słowa, “maszyny mamy takie jakie mamy…”, “psuły się i będą się psuć”, “najlepiej stare zezłomować i zakupić nowe maszyny, a wówczas nie będą się psuły”. Takich przykładów można mnożyć w nieskończoność, ale nie oto chodzi, aby rozstrzygnąć konkurs na najlepsze określenie sytuacji związanej ze środkami trwałymi lub, jak kto woli, maszynami i urządzeniami zainstalowanymi w przedsiębiorstwach. Zasadnicze pytanie brzmi, czy faktycznie firmy są bezsilne w tematyce podniesienia dostępności, czy też eliminacji awarii, a przez to podniesienia niezawodności?

Ciągle poszukuje się coraz to nowych narzędzi, które jak przy użyciu czarodziejskiej różdżki poprawią tę sytuację. Niestety odpowiedź nie jest jednoznaczna, aby przybliżyć tę tematykę musimy trochę bliżej przyjrzeć się tej tematyce.

Wiele przedsiębiorstw decyduje się na wdrożenie systemu TPM, czyli Total Productive Maintenance. W obecnych czasach TPM traktowane jest w dwójnasób: z jednej strony jako narzędzie na całe zło w przedsiębiorstwie, z drugiej strony jako dodatkowy element bez którego możemy się obejść. Firmy, które uwierzyły w system TPM odnoszą duże sukcesy wzmacniając swoją pozycję na rynku poprzez redukcję kosztów operacyjnych. Niestety w dalszym ciągu są firmy, które pomimo wiary w TPM nie odnoszą aż tak spektakularnych korzyści.

Jak w takim razie jest z tym TPM – czy faktycznie może on pomóc?

Czy jest to tylko kolejny system, na który należy przeznaczyć duże środki i nic z tego nie wyjdzie?

O jednoznaczną odpowiedź na te pytania jest trudno, niemniej jednak warto przyjrzeć się temu systemowi troszeczkę bliżej.

 

Historia TPM

 

Korzenie TPM odnoszą się do koncepcji istniejących programów obsługi technicznej w latach 40-tych i 50-tych XX wieku w amerykańskich przedsiębiorstwach produkcyjnych. Ówczesne programy obsługi technicznej charakteryzowały się rozwijanymi harmonogramami przeglądów profilaktycznych (Preventive Maintenance), mających na celu poprawę niezawodności maszyn i urządzeń jak również wydłużenie ich czasów produkcyjnych. W roku 1953 dwadzieścia japońskich przedsiębiorstw stworzyło grupę badawczą na temat przeglądów profilaktycznych – PM Research Group i w roku 1962 grupa ta została wysłana z misją badawczą do USA celem przestudiowania istniejących praktyk obsługi technicznej w tamtejszych przedsiębiorstwach. Grupa ta została w późniejszym czasie przekształcona w JIPE (Japanese Institute of Plant Engineers) aby w 1969 ponownie zmienić nazwę na JIPM (Japanese Institute of Plant Maintenance).

Nazwa TPM po raz pierwszy została użyta w 1961 roku w firmie z branży automotive Nippondenso. Firma ta nazwała swój program ciągłego doskonalenia Utrzymanie Skuteczności poprzez Całkowite Zaangażowanie Pracowników (Productive Maintenance with Total Employee Participation). Nippondenso, jako pierwsza firma w historii, uzyskała nagrodę JIPM PM za wdrożenie TPM. Wczesne wdrożenia TPM miały miejsce przeważnie w japońskich przedsiębiorstwach branży automotive, głównie powiązanych z Toyotą. Po sukcesach osiąganych przez Toyotę i ich dostawców Nissan i Mazda również zaczęli wdrażać program poprawy produktywności poprzez wdrażania poszczególnych narzędzi TPM.

Seiichi Nakajima, jako główny orędownik i popularyzator podejścia i rozwiązań TPM, jest nazywany Ojcem TPM. Dynamika rozwoju TPM w latach 70-tych XX wieku przybrała na sile, a sam system stał się głównym narzędziem mającym stawić czoła niezbyt dobremu klimatowi ekonomicznemu w Japonii. System TPM został ustandaryzowany przez Nakajimę i została opracowana powtarzalna metodologia wdrożenia w poszczególnych przedsiębiorstwach. Standardowy system opierał się na 5 filarach:

  • Focus Improvement (Kobetsu Kaizen)
  • Autonomous Maintenance (Jishu Hozen)
  • Preventive Maintenance (Keikaku Hozen)
  • Szkolenia i Treningi
  • Early Equipment Management

W latach 80-tych i 90-tych system TPM został przeniesiony na rynek Amerykański i kraje Zachodnie. Wśród pierwszych zachodnich prekursorów wdrożenia systemu TPM można znaleźć takie firmy jak: Dupont, Exxon, Kodak, Alcoa, Ford, Procter and Gamble, AT&T, Hewlertt-Packard.

Obecnie mało jest firm, które nie zetknęły się z systemem TPM, czy to jako składowa Lean Manufacturing, czy też osobny system związany z zarządzaniem utrzymaniem ruchu.

 

 

Cele Systemu TPM

 

Nieodzownie z wdrożeniem systemu TPM są związane cele jakie firma ma osiągnąć. Cele te mogą być podzielone na kilka kluczowych obszarów, takich jak: produktywność (P); jakość (J); koszty (K); dostawy (D); bezpieczeństwo (BHP); morale (M).

W każdej z wyżej wymienionych grup istnieją konkretne korzyści jakie można uzyskać poprzez wdrożenie poszczególnych narzędzi TPM. Poniżej przedstawione zostały korzyści w poszczególnych grupach:

  • Produktywność – P
    • wzrost produktywności 1,5 do 2,0 razy
    • redukcja awarii 1/10 do 1/250
    • wzrost całkowitej efektywności zakładu 1,5 do 2,0 razy
  • Jakość – J
    • redukcja strat procesowych o 90%
    • redukcja reklamacji o 75%
  • Koszty – K
    • redukcja kosztów o 30%
  • Dostawy – D
    • redukcja zapasów wyrobów gotowych i WIP o 50%
  • Bezpieczeństwo – BHP
    • eliminacja wypadków w wyniku planowanych zatrzymań
    • eliminacja zdarzeń potencjalnie wypadkowych
  • Morale – M
    • wzrost sugestii pracowniczych od 5 do 10 razy

Wyżej wymienione korzyści odnoszą się do firm japońskich, które odnotowały powyższe wzrosty poprzez wdrożenie poszczególnych narzędzi TPM.

Obecnie najbardziej rozpowszechnionym celem TPM jest tzw. „Polityka 3×0”. Czym jest zatem 3×0? Skrót ten odnosi się do celu jaki należy osiągnąć w trzech obszarach: awarie, defekty, wypadki. Podstawiając teraz cele zawarte w polityce otrzymujemy:

  • 0 Awarii
  • 0 Defektów
  • 0 Wypadków

Patrząc na tak stworzone cele, rodzą się następujące pytania:

Czy można osiągnąć 0 Awarii?

Czy można osiągnąć 0 Defektów?

Czy można osiągnąć 0 Wypadków?

No cóż, możemy zacząć od ostatniego pytania. Odpowiedź jest jedna – tak, możemy osiągnąć 0 wypadków i tutaj nie ma żadnej taryfy ulgowej. Wdrażanie poszczególnych filarów/kroków TPM należy prowadzić tak, aby nie pogarszać środowiska pracy i aby eliminować wszelkie zjawiska potencjalnie wypadkowe. W tym celu należy położyć duży nacisk na budowę świadomości pracowników i nieustanne ich angażowanie we wszystkich aspektach związanych z wdrażaniem TPM.

Jeżeli chodzi o pierwsze pytanie, to dopowiedzi można udzielić w dwojaki sposób:

  1. Nie można osiągnąć 0 Awarii! Dlaczego? Gdyż wynika to z krzywej niezawodności maszyny – zwanej inaczej krzywą wannową. Każda maszyna odznacza się 3 obszarami:
    1. obszar wieku dziecięcego,
    2. obszar wieku normalnego
    3. oraz obszar starzenia

 

 

Jak widać z powyższego rysunku „lambda” oznacza intensywność uszkodzeń analizowanego obiektu. Wynika z tego, że w żadnym obszarze nie mamy do czynienia z wartością 0, tak więc 0 awarii z teoretycznego punktu widzenia jest niemożliwe do osiągnięcia. Niemniej jednak, istnieją w praktyce sytuacje, w których odnotowywane jest zero awarii. Ma to miejsce, gdy okres analizy liczony jest pomiędzy planowanymi przeglądami profilaktycznymi. Oznacza to, że faktycznie możemy nie dopuścić do powstania awarii poprzez planowane zatrzymania i wymianę wadliwych komponentów zanim ulegną one uszkodzeniu i objawią się w postaci – „Awarii”. Chcąc stosować taki model, należy liczyć się z wysokimi kosztami oraz znacznym ograniczeniem dostępności maszyny do produkcji. Można dojść do sytuacji, że więcej i częściej przeglądamy maszynę aniżeli jest to wymagane. Tak więc z drugiej strony możemy uzyskać taką sytuację, że awarii praktycznie nie mamy, ale produkcji również nie odnotowujemy, gdyż w czasie, w którym powinniśmy produkować, wykonujemy planowaną wymianę „dobrej, pracującej” części na część zupełnie nową.

I.      Możemy osiągnąć 0 Awarii, na zasadzie 0,X%. W tym przypadku mamy do czynienia z awaryjnością poniżej 1%, czyli z przodu mamy zero i tym samym nasz cel jest osiągnięty.

Pytanie drugie, czyli, „Czy możemy osiągnąć 0 Defektów?”. No cóż, w tym przypadku, podobnie jak i z awariami jest ciężko i czasami jest to niewykonalne. Dlaczego? Otóż w niektórych sytuacjach w sposób świadomy doprowadzamy do zniszczenia produktu i tym samym do powstania defektu wskutek prowadzonego badania niszczącego, mającego na celu sprawdzenia jakości tegoż produktu. No tak, ale w tym przypadku mówimy o procesie kontroli jakości i jako takiego nie powinniśmy brać pod uwagę. Z jednej strony to prawda, ale z drugiej w dalszym ciągu mówimy o defekcie, który powstał, czy to z takiego, czy innego powodu. Defekt ten w finalnym rozliczeniu jest brany pod uwagę. Oczywiście należałoby się skupić na procesie maszynowym i tam szukać udoskonaleń, aby osiągnąć sytuację taką, że po każdym cyklu uzyskujemy jakościowo dobry produkt, który możemy przekazać czy to do dalszej obróbki, czy też do sprzedaży. Chcąc uzyskać jak najlepsze wyniki w przedsiębiorstwach stosowane są coraz to nowe narzędzia mające na celu poprawę jakości produkowanych dóbr w taki sposób, że ich niedoskonałość jest liczona w ppm, czyli ilość wadliwych detali na milion wyprodukowanych. Taka miara pokazuje, że procesy są już naprawdę na wysokim poziomie, ale w dalszym ciągu będziemy mieli jakiś pułap niedoskonałości. Co prawda będzie on poniżej jedności, ale pewnikiem nie uzyskamy zera bezwzględnego.

Tak jak widzimy, cele jakie stawiane są przed wdrożeniem TPM mają różną postać. Ważne jest, aby były one:

–    mierzalne,

–    atrakcyjne,

–    realne,

–    osiągalne.

 

4 Fazy Życia Maszyny

 

Wdrożenie systemu TPM może być realizowane wg wielu standardów opracowanych przez różne przedsiębiorstwa. Jakakolwiek metodologia nie zostanie wybrana ważne jest, aby wziąć pod uwagę następujące czynniki:

•   specyfikę danego przedsiębiorstwa – w głównej mierze chodzi tutaj o rodzaj branży, w jakiej dane przedsiębiorstwo funkcjonuje. Inne podejście jest realizowane w branży automotive, a znacznie inne będzie w branży procesowej;

•   kompetencje ludzi pracujących w przedsiębiorstwie – w tym przypadku należy wziąć pod uwagę poszczególnych pracowników, zarówno tych liniowych, jak i pracowników działów technicznych. Wysokie kompetencje techniczne pracowników liniowych będą czynnikiem sprzyjającym podczas wdrażania autonomicznego utrzymania ruchu. Nie zawsze jednak pracownicy liniowi posiadają wykształcenie techniczne – w takich sytuacjach należy mocno skupić się na aspekcie transferu wiedzy technicznej;

•   kompleksowość parku maszynowego – w dużej mierze chodzi o strukturę produkcji – czy mamy do czynienia z rozbudowanymi systemami technicznymi, czy też standardowymi maszynami, które są najczęściej kupowane prosto z katalogów poszczególnych dostawców.

Większość znanych metodologii wdrożenia TPM można zawęzić do wdrożenia poszczególnych działań podzielonych w 4 fazy życia maszyny:

•   Faza 1: Redukcja Awarii

•   Faza 2: Wdrożenie okresowej obsługi technicznej

•   Faza 3: Wydłużenie czasu życia maszyny

•   Faza 4: Przewidywanie życia maszyny

Wszystkie podejmowane działania można podzielić na dwa bloki:

•   Planowane Utrzymanie Ruchu (PUR)

•   Autonomiczne Utrzymanie Ruchu  (AUR)

W większości przypadków wdrożeń podejmowanych przez przedsiębiorstwa ma to swoje odzwierciedlenie. W wielu przypadkach tak wdrażany system TPM kończy się porażką. Dlaczego? Jedną z przyczyn jest brak odpowiednich fundamentów, na których można by było ten system wznieść.

Poniższy rysunek przedstawia system TPM rozrysowany jako działania podejmowane w poszczególnych blokach: PUR i AUR w rozbiciu na 4 fazy. To wszystko jest mocno posadowione na fundamentach systemu TPM czyli w tym przypadku Strategii TPM.

 

 

Strategia TPM składa się z poszczególnych działań, które muszą być podjęte, aby można było w dalszej części budować odpowiednie bloki rozbite w 4 fazach życia maszyny.

Działania, które muszą być zrealizowane to:

  • Budowa strategii TPM – w tym miejscu określana jest Misja, Wizja i Wartości, jakie muszą być zrealizowane poprzez wdrożenie TPM. W wielu przypadkach taką strategię buduje się przy wykorzystaniu Diagramu Y, gdzie odnotowywane są czynniki zewnętrzne i wewnętrze powodujące, że należy wdrażać TPM w przedsiębiorstwie. Następnym elementem określanym w Diagramie Y jest misja określana jako hasło przewodnie systemu TPM. Hasło, z którym utożsamiają się pracownicy przedsiębiorstwa. Kolejny element Diagramu Y to określenie i opisanie celów, do jakich należy dążyć w procesie wdrażania TPM .
  • Modelowanie Procesów TPM – w tym miejscu mapowane są poszczególne procesy jakie zachodzą w przedsiębiorstwie w obrębie obsługi technicznej. Na podstawie zebranych danych tworzona jest mapa stanu obecnego, a przez nią określona jest strategia obsługi technicznej. Mapa taka pokazuje w jaki sposób realizowane są zadania obsługi profilaktycznej, obsługi planowanych napraw i obsługi reaktywnej. Po dalszej analizie tworzona jest mapa stanu przyszłego, czyli w jaki sposób mają być realizowane procesy obsługi technicznej uwzględniając narzędzia wdrożone w ramach bloku Planowanego Utrzymania Ruchu oraz bloku Autonomicznego Utrzymania Ruchu.
  • Wskaźniki TPM, czyli matryca mierników sukcesu TPM – w tym miejscu materializowane są cele opisane w strategii TPM za pomocy diagramu Y. Każdy cel opisany w strategi jest przedstawiony za pomocą odpowiedniego miernika wraz z jego definicją oraz wartościami jakie należy osiągnąć w przeciągu od 3 do 5 lat. W wielu przypadkach w tym punkcie tworzone są tablice wizualne TPM gdzie wywieszane są do wiadomości ogólne dane dotyczące podejmowanych działań TPM na poszczególnych obszarach i maszynach tam zainstalowanych.
  • Bezpieczeństwo w TPM. Niezbędnym elementem w TPM jest poprawa bezpieczeństwa. Działania mające na celu poprawę bezpieczeństwa pracy pracowników na poszczególnych maszynach podejmowane w ramach tego filaru to :
    • tworzenie map bezpieczeństwa,
    • wdrożenie lekcji jednotematycznych o tematyce bezpieczeństwa,
    • wdrożenie systemu LOTO,
    • powoływanie podkomisji bezpieczeństwa odnośnie: transportu, eksploatacji, ergonomii, pierwszej pomocy, etc.,
    • analiza zagrożeń bezpieczeństwa na poszczególnych stanowiskach pracy,
    • kampanie informacyjno-edukacyjne mające na celu wzrost świadomości odnośnie bezpieczeństwa

Wyżej wymienione działania podejmowane w ramach filaru Bezpieczeństwo w TPM to jedynie kilka przykładów działań, jakie należy podjąć. Oczywiście każde przedsiębiorstwo może stworzyć własne inicjatywy mające na celu znaczną poprawę bezpieczeństwa pracowników.

 

Ważnym elementem wdrożenia Strategii TPM jest określenie kompetencji jakie będą rozwijane wśród pracowników zarówno produkcyjnych, jak i utrzymania ruchu. Na wyżej wymienionym rysunku są przedstawione niektóre z nich. Niemniej jednak istotnym elementem jest kwestia szkoleń i treningów, podejmowana praktycznie na każdym etapie wdrażania systemu TPM. Dzięki systematycznym szkoleniom i treningom firmy mają pewność, że wdrożone narzędzia TPM będą skuteczne i trwałe, a poprzez podejmowanie coraz to nowych działań doskonalących, również ciągle rozwijane.

 

W kolejnych artykułach zostaną opisane poszczególne bloki systemu TPM i działania podejmowane w 4 fazach życia maszyny. To co jest ważne podczas wdrażania systemu TPM, to zaangażowanie wszystkich pracowników przedsiębiorstwa w poprawę skuteczności i niezawodności procesów produkcyjnych, jak i poszczególnych składników technicznych majątku przedsiębiorstwa.

System TPM to nie tylko narzędzia, ale filozofia podejścia do zarządzania obsługą techniczną przedsiębiorstwa, podczas którego należy skoncentrować się na wynikach i nieustannie budować kulturę techniczną przedsiębiorstwa.