Profesjonalizm usług Utrzymania Ruchu, czyli TPM.

“Dawno, dawno temu, za górami, za lasami….” tymi słowami najczęściej zaczynają się bajki opowiadane na dobranoc dzieciom przez ich rodziców. Niestety, w życiu zawodowym do pewnych rzeczy i sytuacji większość z nas podchodzi w podobny sposób. Pewne rzeczy są odbierane jako bajki, które nie mają swojego odzwierciedlenia w rzeczywistości. Na przykład kwestia podejścia do niezawodności maszyn i urządzeń. Temat ten ciągle jest podnoszony w wielu przedsiębiorstwach, ale przeważnie zostaje potraktowany jako skała której się nie da skruszyć, a którą się da przesunąć w inne miejsce, aby nikomu nie zawadzała. Tak czy inaczej zawsze wraca na świecznik, kiedy stanie na naszej drodze. W wielu przypadkach słyszę, “maszyny mamy takie jakie mamy”, “psuły się i będą się psuć”, “najlepiej stare zezłomować i zakupić nowe maszyny, a wówczas nie będą się psuły”. Takich przykładów mógłbym podać wiele, ale nie o to chodzi, aby rostrzygnąć konkurs na najlepsze określenie sytuacji związanej z infrastrukturą techniczną zainstalowaną w przedsiębiorstwach. Zasadnicze pytanie brzmi, czy faktycznie jesteśmy bezsilni w tematyce eliminacji awarii, a przez to w podnoszeniu niezawodności?

Ciągle szukamy coraz to nowych narzędzi, które jak przy użyciu czarodziejskiej różdżki poprawią tę sytuację. Niestety rozwiązanie nie jest jednoznaczne. Aby przybliżyć tę tematykę musimy trochę bliżej przyjrzeć się Profesjonalnemu Systemowi Zarządzania UR  (Total Professional Maintenance). Podejście to jest połączeniem Total Productive Maintenance z najlepszymi istniejącymi na rynku rozwiązaniami z dziedziny eksploatacji maszyn i urządzeń takimi jak analiza niezawodnościowa RCM, planowanie i harmonogramowanie prac utrzymania ruchu, wykorzystanie wskaźników do kontrolowania niezawodności środków trwałych, czyli innymi słowy Asset Management – Zarządzanie Środkami Trwałymi.

W części pierwszej artykułu opisane zostanie podejście TPM, czyli Total Productive Maintenance, a w części drugiej również program TPM, ale w rozwinięciu Total Professional Maintenance.

 

 

Total Productive Maintenance

 

Historia powstania programu TPM sięga lat 50’tych ubiegłego wieku w Japonii. W roku 1954 powstaje grupa, która koncentruje się na studiowaniu istniejących programów PM. W 1961 roku Japan Management Association (JMA) powołuje do życia Komitet ds. UR Plant Maintenance Committee pod przewodnictwem Seichii Nakajima. W 1962 roku PMC tłumaczy z języka angielskiego na japoński wydane przez marynarkę wojenną USA (US Navy) komplet instrukcji obsługi technicznej dla broni. W roku 1963 zostaje wydana publikacja „This is Plant Maintenance” jako wynik pracy grupy badawczej pod przewodnictwem S. Nakajima. W publikacji duży nacisk jest położony na wytłumaczenie czym jest PM, czyli Preventive Maintenance (przeglądy profilaktyczne) i ich wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. W roku 1964 zostaje powołany zespół, w skład którego wchodzą członkowie istniejącej grupy badawczej oraz przedstawiciele producentów maszyn i urządzeń. Zespół ten pracuje nad opracowaniem odpowiednich programów profilaktycznych dla poszczególnych zespołów maszyn i urządzeń. W tym samym roku skonsolidowany zespół ustanawia nagrodę dla firm, które we właściwy sposób wdrożą program obsługi profilaktycznej – Award for PM Excellence. Pierwszym laureatem nagrody Award for PM Excellence zostaje firma Nippondenso. W roku 1969 powstaje Japan Institute of Plant Engineers (JIPE), który w 1981 zmienia nazwę na Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM). W tym czasie JIPE publikuje szereg opracowań na temat obsługi technicznej poszczególnych maszyn i urządzeń. W roku 1971 JIPM dokonuje zmiany z PM na TPM, które  w swoim założeniu było pierwotnie tłumaczone jako Total member participation Productive Maintenance. System składał się z pięciu podstawowych filarów określonych przez głównego inicjatora podejścia S. Nakajima:

1. Focus Improvement (Kobetsu Kaizen)
2. Autonomous Maintenance (Jishu Hozen)
3. Planned Maintenance
4. Personel Training
5. Initial – phase Control

Tłumacząc powyższe filary na język polski otrzymujemy:

1. Skoncentrowane ulepszenia
2. Autonomiczne Utrzymanie Ruchu
3. Profilaktyczne Utrzymanie Ruchu
4. Szkolenia i treningi
5. Wczesne zarządzanie maszynami

 

Wraz z upływem czasu system ulega zmianom aż w latach 90tych powstaje osiem fialrów systemu TPM

 

Z obserwacji poczynionych w różnych przedsiębiorstwach zauważyłem coraz większy nacisk na wdrażanie TPM, jako antidotum na całe zło związane z przestojami. Firmy po przeprowadzeniu szkoleń z tego zakresu oraz przeprowadzeniu warsztatów – w głównej mierze polegających na wyczyszczeniu maszyn i urządzeń – stwierdzają, że awarie jak były, tak i są, czyli wniosek jeden – TPM się nie sprawdza. W następnym kroku zaprzestają działania z tym związanem  i w tym punkcie widać całą nieudolność procesu implementacji poszczególnych narzędzi TPM (w tym przypadku jednego z filarów całego procesu Autonomous Maintenance), a raczej niezrozumienie zależności pomiędzy poszczególnymi filarami TPM.  

Niezrozumienie w głównej mierze polega na przypisaniu odpowiedzialności za wdrażanie TPM w przedsiębiorstwie Służbom Utrzymania Ruchu, co na samym starcie prowadzi do nieuniknionej porażki podczas procesu implementacji. Głównym przesłaniem inicjatorów TPM było obalenie “muru” pomiędzy Produkcją a Utrzymaniem Ruchu oraz wzajemna praca pracowników obydwu wydziałów, ukierunkowana na utrzymanie niezawodności maszyn i urządzeń, a tym samym na poprawę efektywności poszczególnych procesów produkcyjnych. Współpraca ta miała polegać na pracy zespołowej przy identyfikacji głównych strat widocznych w trzech obszarach:

•       efektywności pracy maszyny

•       efektywności pracy operatora

•       efektywności wykorzystania zasobów (energii i materiałów)

Stwierdzenie to jest ogólnie znane, ale tylko w teorii, bo praktyka mówi zupełnie co innego i potwierdza ogólnie znane paradygmaty:

operator – obsługuje, a tym samym produkuje produkty,

mechanik – naprawia i usuwa usterki.

W większości przedsiębiorstw widoczne są pierwsze efekty wdrażania “TPM” – a mianowicie jednego z filarów Autonomous Maintenance i, jak to było już wcześniej wspomniane, opiera się to w głównej mierze na całkowitym czyszczeniu maszyn i urządzeń. Działania te dotyczą tylko i wyłącznie pierwszego z siedmiu kroków istniejących w filarze AM. W tym miejscu powstaje pytanie, co z pozostałymi? Pominięcie pozostałych skutkuje tym, że po wyczyszczeniu maszyny, naklejeniu kilku fajnych wizualnych etykiet, odmalowaniu obudów maszyn, po uruchomieniu maszyny i włączeniu jej do ciągłej produkcji, w krótkim lub dłuższym czasie wracamy do stanu poprzedniego – czyli nic się nie zmienia. Jednym z głównych punktów w AM jest krok 2 – Eliminacja źródeł zanieczyszczeń oraz miejsc trudnodostępnych. Gdy ten punkt będzie w prawidłowy sposób przeprowadzony i wszelkie wypracowane rozwiązania zostaną zaimplementowane to wówczas możemy mówić o tym, że zrobiliśmy krok do przodu. Dlaczego? Otóż podczas przeprowadzania tego punktu, pierwsze skrzypce grają operatorzy, którzy pracują na tej maszynie i to oni wymyślają i usprawniają poszczególne elementy maszyny, aby w przyszłości lepiej im się pracowało przy danej maszynie.

Tak więc bardzo ważnym czynnikiem w osiągnięciu sukcesu, jest czynnik ludzki – prawidłowe zaangażowanie operatorów, nie na zasadzie “macie to robić”, tylko “czy możecie pomóc w usprawnieniu tej maszyny?”.

Do tej pory sporo było o jednym z filarów TPM Autonomous Maintenance, po krótce poniżej powiem o pozostałych filarach:

•       Focus Improvement – Kobetsu Kaizen – filar, w którym przeprowadzane są analizy dotyczące pracy maszyny oraz wypracowywane są konkretne udoskonalenia, które w znaczący sposób eliminują poszczególne marnotrawstwa związane z pracą maszyny, tym samym podnosząc wskaźnik OEE.

•       Preventive Mainteance – filar w głównej mierze poświęcony budowie systemu obsługi profilaktycznej, pozwalającej na poprawę niezawodności maszyn i urządzeń.

•       Szkolenia i Edukacja – w tym filarze są zawarte działania pozwalające na podnoszenie kwalifikacji pracowników, czy to przez szkolenia wewnątrz firmy, czy też szkolenia specjalistyczne przeprowadzane przez instytucje zewnętrzne. Głównym przesłaniem jest wzrost kompetencji pracowników przedsiębiorstwa.

•       Mainteance Prevention – innymi słowy wczesne zarządzanie parkiem maszynowym od momentu projektowania, poprzez instalację maszyn i urządzeń i ich uruchomienie, aż na kasacji kończąc. Głównym przesłaniem wynikającym z działań prowadzonych w tym filarze jest dzielenie się doświadczeniami w przypadku zakupu i uruchamiania nowych maszyn i urządzeń, a przede wszystkim skrócenie czasu rozruchu nowych maszyn.

•       Quality Maintenance – poprawa jakości produkowanych wyrobów poprzez zastosowanie odpowiednich narzędzi jakości (Auto Quality Matrix, 5 Why, Ishikawa Diagram, SPC, itd.), jak również przeprowadzenie analiz technicznych związanych z pracą poszczególnych komponentów maszyny odpowiedzialnych za powstawanie potencjalnych błędów mających wpływ na produkt finalny.

•       TPM w administracji – działania pozwalające na optymalizację procesów administracyjnych, jak również poprawa komunikacji pomiędzy poszczególnymi wydziałami przedsiębiorstwa. W tym filarze prowadzone są działania pozwalające na poprawę niezawodności sprzętu biurowego (faksy, drukarki, komputery, oświetlenie, klimatyzacja, itd.).

•       BHP i Ochrona środowiska – filar ten, choć jest umieszczony na samym końcu, jest bardzo ważny w całym systemie TPM, ponieważ mówi o bezpieczeństwie pracy pracowników, a także ochronie środowiska. Działania wynikające z tego filaru mają na uwadze bezpieczną maszynę, bezpieczną obsługę, bezpieczne środowisko – a więc wszystko to, co wpływa na bezpieczeństwo i samopoczucie pracowników.

Jak widać system TPM jest niejako potężną maszyną, która faktycznie może zdziałać cuda przy odpowiednim podejściu do jego wdrożenia. Niezwykle istotnym jest, aby wszyscy, a na pewno większość, była przekonana co do słuszności wdrażania tego systemu, a przede wszystkim Zarząd powinien być głównym inicjatorem i fundatorem tego podejścia.

 

Skoro TPM jest tak dobrym systemem, to czego chcieć więcej? Otóż, samo podejście jest słuszne, gorzej z realizacją tego założenia w praktyce, jak to już było wspomniane na samym początku. Prawdopodobnie wynika to z faktu, że na realne wyniki trzeba poczekać długi okres czasu, a tego nikt nie lubi, a już na pewno w firmach, gdzie kładziony jest duży nacisk na jak najszybsze wyniki – czyli robienie czegoś, aby słupki rosły. Niestety, musi nastąpić pewnego rodzaju zmiana mentalnościowa w procesie implementacji poszczególnych narzędzi TPM. Na pewno musi być położony większy nacisk na wdrażanie poszczególnych narzędzi wynikających z filaru Preventive Maintenance oraz muszą być zebrane odpowiednie dane, pozwalające określić stan obecny przedsiębiorstwa.

Te wszystkie niuanse zostały uwzględnione w programie, który ma ten sam skrót co oryginał, niemniej jednak ma on inne znaczenie, a mianowicie Total Professional Maintenance.

System ten zbudowany jest z pięciu filarów oryginalnego systemu stworzonego przez Seichii Nakaijma. Na poniższym rysunku jest przedstawiony model systemu TPM.

 

 

Jak widać, składa się on z podstawy, poszczególnych filarów i dachu. W podstawie mamy wszelkie zagadnienia związane z budowaniem strategii systemu zarządzania obsługą techniczną środków trwałych w całym cyklu ich istnienia. Na tak stworzonym fundamencie można postawić poszczególne filary, czyli:

• Inżynieria Niezawodności – RCMLight®
• Program Wdrożenia Praktycznego – Autonomiczne Utrzymanie Ruchu i Profilaktyczne Utrzymanie Ruchu
• Ciągłe doskonalenie (tak jak w oryginalnym podejściu – Focus Improvement)
• Szkolenia i Treningi
• Planowanie i Harmonogramowanie w UR (włączając w to system zarządzania częściami zamiennymi)

Na tak zbudowanych filarach posadzony jest dach, który mieści w sobie system kontroli poprzez zastosowanie odpowiednich wskaźników wykorzystywanych w poszczególnych filarach.

 

A jak to było w bajce o wilku i trzech świnkach? Wielki zły wilk sapał i dmuchał tak tak długo, aż mały domek ze słomy rozsypał się. Minęła chwila i zły wilk zdmuchnął domek drugiej świnki, który rozpadł się na drobne patyczki. Potem zaczął fukać i dmuchać na trzeci domek. Dmuchał i fukał coraz mocniej. Ale choć się wytężał, nie mógł zdmuchnąć małego domku zbudowanego z solidnych cegieł, na fundamencie i z porządnym dachem…