SMED w Utrzymaniu Ruchu.
SMED – skrót, który jest znany wszerz i wzdłuż przez wszystkich mających jako takie pojęcie na temat filozofii odchudzonej produkcji – Lean Maintenance. W poprzednich artykułach opisywałem poszczególne narzędzia, które są wbudowane w filozofię Lean, a które można z powodzeniem stosować w obszarze utrzymania ruchu. Dzisiaj przyszedł czas na najbardziej spektakularne narzędzie jakim jest SMED. Zanim napiszę czym jest SMED i jaki ma on rodowód, najpierw jednak poświęcę parę wersów na pewną dygresję z tym narzędziem związaną. Dygresja ta dotyczy samego tłumaczenia tegoż akronimu na język polski. Pamiętam, jak pod koniec lat dziewięćdziesiątych spotkałem się z następującym tłumaczeniem; „pojedyncza wymiana śmierci”! Sugestywne tłumaczenie, nieprawdaż? Skąd to tłumaczenie się wzięło? Nic bardziej prostszego, jest to bezpośrednie tłumaczenie poszczególnych słów akronimu: Single Minute Exchange of Die.
Chociaż tak naprawdę obecnie obowiązująca nazwa istnieje od późnych lat 70-tych i została rozpropagowana przez japońskiego konsultanta Shiego Shingo. Pan Shingo uczestniczył w warsztatach mających na celu redukcję czasu przezbrojenia na prasach w Toyocie. Warsztaty te nazywały się QDC czyli Quick Die Change i w głównej mierze polegały na zastosowaniu wypracowanych podczas Training Within Industry usystematyzowanego podejścia do przezbrojenia nazywanego ECRS: Eliminate, Combine, Rearrange, Simplify. Po dziś dzień te proste zasady obowiązują podczas wdrażania metodologii SMED.
Głównym celem SMED jest redukcja czasu przezbrojenia do jednostkowego czasu (pojedynczej minuty) potrzebnej na przestawienie maszyny na nowy produkt. W tym miejscu warto przytoczyć definicję czasu przezbrajania, która brzmi: „czas upływający od momentu wyprodukowania ostatniej dobrej sztuki produktu X do czasu wyprodukowania pierwszej dobrej sztuki produktu Y”. Cała tajemnica stosowania tegoż narzędzia polega na tym, aby ten czas pomiędzy poszczególnymi seriami był jak najkrótszy.
Cały proces SMED można przedstawić za pomocą poszczególnych kroków:
- Krok 0 – Wstępna obserwacja procesu przezbrajania: w tym kroku następuje wnikliwa obserwacja procesu przezbrajania. Podczas tej obserwacji spisywane są wszelkie czynności wykonywane przez operatorów podczas przezbrajania. Po obserwacji całego procesu następuje jego wizualizacja w taki sposób, aby obserwatorzy mogli zauważyć całościowy proces przed sobą.
- Krok 1 – wydzielenie czynności wewnętrznych i zewnętrznych: w tyk kroku następuje oddzielenie czynności zewnętrznych (czyli takich, które mogą być wykonywane podczas pracy maszyny jeszcze z produktem X) od czynności wewnętrznych (czyli takich, które muszą być wykonane podczas zatrzymania maszyny).
- Krok 2 – Zamiana czynności wewnętrznych na zewnętrzne: w tym kroku następuje wykorzystanie niżej wymienionych technik mające na celu optymalizację czasu wewnętrznego, czyli Eliminacja (Eliminate), Łączenie (Combine), Przestawianie (Rearrange), Uproszczenie (Uproszczenie). Celem jest skrócenie do minimum czasu wewnętrznego tak, aby maszyna jak najkrócej była unieruchomiona
- Krok 3 – Optymalizacja wszystkich aspektów przeprowadzania przezbrojenia: w tym kroku należy przeprowadzić takie zadania, aby zredukować również czasy, podczas których prowadzone są czynności zewnętrzne. W tym punkcie również wypracowane są procedury mające na celu ustandaryzowanie całego procesu przezbrajania.
Jak widać powyżej, wymieniony proces nie jest zbytnio skomplikowany. No dobrze, to pięknie pasuje do optymalizacji czasów przestojów podczas zmiany asortymentu produkcyjnego na danej maszynie, ale jak to teraz zastosować w obszarze UR? Odpowiedź na to pytanie nie jest zbytnio skomplikowana. Dlaczego? Wystarczy spojrzeć na tę samą maszynę, na której dokonywany jest proces przezbrojenia, czyli przejście z jednego produktu na drugi produkt. Tyle tylko, że nasze patrzenie na tę maszynę powinno być ukierunkowane na inny aspekt. Chcąc to dokładnie wyjaśnić posłużę się kilkoma pomocniczymi pytaniami:
Co się dzieje z maszyną podczas jej przezbrajania? Odpowiedź jest prosta – nie pracuje! Jak możemy z punktu widzenia utrzymania ruchu opisać stan tej maszyny w tym momencie? Czy maszyna jest zdatna do produkcji, czy też niezdatna do produkcji? No cóż odpowiedź staje się intuicyjna, że w tym momencie maszyna jest niezdatna i nie może produkować. Czytając te stwierdzenia pewnie niektórzy zadadzą sobie pytanie „co to jest zdatność”? Spieszę z wyjaśnieniem: „Zdatność (up state) jest to stan środka trwałego charakteryzujący się tym, że może on realizować wymagane funkcje przy założeniu, że wszelkie zasoby zewnętrzne, jeśli wymagane, są dostarczone”. Tak więc widzimy, że podczas przezbrojenia maszyna jest niezdatna do produkcji aż do momentu, gdy wszystkie niezbędne elementy będą do niej dostarczone. Wniosek z tego jest taki, że niezdatność maszyny może być doprowadzona na wiele sposobów, które możemy zakwalifikować w dwie kategorie:
- niezdatność planowana
- niezdatność nieplanowana
Skoro mamy do czynienia z niezdatnością planowaną, czyli przeglądy profilaktyczne wymagające zatrzymanie maszyny, planowane naprawy polegające na wymianie zużytych części na maszynie, tak więc możemy przyjąć, że w tego typu sytuacjach również możemy skrócić czas niezdatności do minimum. W związku z tym również możemy zastosować podobne etapy tak jak w przypadku SMED. W obszarze utrzymania ruchu akronim ten będzie nieznacznie się różnił od tego powszechnie znanego i będzie nosił nazwę SMET. Jak widzimy różnica jest w jednej literze, czyli zamiast D mamy do czynienia z T. Różnica ta nie tylko polega na jednej literze ale również i brzmieniu rozwinięcia akronimu, który jest następujący: Single Minute Execution of Task. Chcąc to przetłumaczyć na język polski otrzymujemy następujące znaczenie: pojedyncza minuta wykonania zadania. Czyż nie brzmi to w sposób obiecujący? Skoro mamy już nazwę to teraz należy przyjrzeć się poszczególnym etapom jakie towarzyszą w stosowaniu tegoż podejścia. Zastosowanie tego podejścia zademonstruję na przykładzie wymiany paska przełożenia napędu. Oczywiście nie będę się rozpisywał zbyt szczegółowo, ale skupię się na głównych krokach jakie wykonuje technik podczas wykonania tego zadania. Pasek ten został wyznaczony do wymiany na jednym z wentylatorów. Decyzję o jego wymianie podjęto podczas inspekcji PM , gdzie stwierdzono, że jest on skorodowany i popękany i należy go wymienić w najbliższym czasie, gdyż nie dotrwa on do następnego planowanego przeglądu. Zadanie to zostało przypisane mechanikowi, który będzie na drugiej zmianie i on ma podczas swojej zmiany tę pracę wykonać. W poniższej tabeli zestawiono zadania, które ten mechanik wykonywał podczas wykonania tego zadania.
Jak widać sporo jest czynności, które technik wykonuje na maszynie. Praktycznie wszystkie czynności są wykonywane podczas postoju maszyny. Całość zadania zajęła ponad 300 minut – praktycznie cała zmiana poświęcona na jedno zadanie.
Po obserwacji tegoż procesu dokonano dokładnej analizy a następnie zoptymalizowano cały proces przy współudziale technika, który wykonywał tę pracę.
Całość procesu wykonania zadania przez technika podzielono na główne kroki:
- Przygotowanie przed rozpoczęciem pracy
- Zabezpieczenie maszyny
- Demontaż
- Weryfikacja
- Montaż
- Regulacja
- Odbezpieczenie maszyny
- Uruchomienie
Kolejnym krokiem podczas analizy SMET była zamiana czynności wewnętrznych na zewnętrzne tak, aby można było szybciej wykonać całość operacji.
Po wyeliminowaniu pewnych kroków z procesu dzięki zamianie ich na czynności zewnętrzne dokonano kolejnej analizy polegającej na przeprowadzeniu analizy EŁRU, czyli Eliminacja, Łącznie, Redukcja, Uproszczenie. Poniższy arkusz przedstawia dokonanie wyżej wymienionej analizy:
Po przeprowadzonej analizie stworzono standard przeprowadzenia danego zadania wraz z oszacowanym czasem jego wykonania. W wersji finalnej
zastosowano oficjalne zlecenie pracy, które opisywało, co i w jakiej kolejności powinno być wykonane:
Dzięki zastosowaniu analizy SMET zredukowano czas z 5 godzin na 2,1 godziny na wykonanie tego samego zadania, czyli redukcja czasu sięga powyżej 50% ! Oczywiście ktoś może podważyć tak osiągniętą korzyść z zastosowania SMET argumentując to tym, że proces nie jest powtarzalny i mogą wystąpić pewne niespotykane zdarzenia, które wydłużą czas podczas wykonania zadania. Oczywiście taka sytuacja może się wydarzyć. Niemniej jednak należy wziąć pod uwagę, że zaproponowane czasy są czasami oszacowanymi, które obarczone są pewnym błędem szacowania. Mimo wszystko zawsze będzie to krótszy czas aniżeli w sytuacji przed zastosowaniem SMET.
Praktyka pokazuje, że w zakładach gdzie funkcjonuje stanowisko Planisty UR proces SMET jest niemalże podstawowym narzędziem wykorzystywanym przez planistę podczas codziennych obowiązków, które są przez niego stosowane.
Reasumując, wszystkie dotychczas opisane narzędzia często wykorzystywane w odchudzonej produkcji (Lean Manufacturing) z powodzeniem mogą być stosowane również w obszarze utrzymania ruchu, z jedną małą uwagą. Uwaga ta dotyczy zdrowego rozsądku podczas wdrażania tychże narzędzi w poszczególnych procesach zachodzących w utrzymaniu ruchu.