SMED - skrót, który jest znany wszerz i wzdłuż przez wszystkich mających jako takie pojęcie na temat filozofii odchudzonej produkcji - Lean Maintenance. W poprzednich artykułach opisywałem poszczególne narzędzia, które są wbudowane w filozofię Lean, a które można z powodzeniem stosować w obszarze utrzymania ruchu. Dzisiaj przyszedł czas na najbardziej spektakularne narzędzie jakim jest SMED. Zanim napiszę czym jest SMED i jaki ma on rodowód, najpierw jednak poświęcę parę wersów na pewną dygresję z tym narzędziem związaną. Dygresja ta dotyczy samego tłumaczenia tegoż akronimu na język polski. Pamiętam, jak pod koniec lat dziewięćdziesiątych spotkałem się z następującym tłumaczeniem; "pojedyncza wymiana śmierci"! Sugestywne tłumaczenie, nieprawdaż? Skąd to tłumaczenie się wzięło? Nic bardziej prostszego, jest to bezpośrednie tłumaczenie poszczególnych słów akronimu: Single Minute Exchange of Die.
Chociaż tak naprawdę obecnie obowiązująca nazwa istnieje od późnych lat 70-tych i została rozpropagowana przez japońskiego konsultanta Shiego Shingo. Pan Shingo uczestniczył w warsztatach mających na celu redukcję czasu przezbrojenia na prasach w Toyocie. Warsztaty te nazywały się QDC czyli Quick Die Change i w głównej mierze polegały na zastosowaniu wypracowanych podczas Training Within Industry usystematyzowanego podejścia do przezbrojenia nazywanego ECRS: Eliminate, Combine, Rearrange, Simplify. Po dziś dzień te proste zasady obowiązują podczas wdrażania metodologii SMED.
Głównym celem SMED jest redukcja czasu przezbrojenia do jednostkowego czasu (pojedynczej minuty) potrzebnej na przestawienie maszyny na nowy produkt. W tym miejscu warto przytoczyć definicję czasu przezbrajania, która brzmi: „czas upływający od momentu wyprodukowania ostatniej dobrej sztuki produktu X do czasu wyprodukowania pierwszej dobrej sztuki produktu Y”. Cała tajemnica stosowania tegoż narzędzia polega na tym, aby ten czas pomiędzy poszczególnymi seriami był jak najkrótszy.
Cały proces SMED można przedstawić za pomocą poszczególnych kroków:
- Krok 0 - Wstępna obserwacja procesu przezbrajania: w tym kroku następuje wnikliwa obserwacja procesu przezbrajania. Podczas tej obserwacji spisywane są wszelkie czynności wykonywane przez operatorów podczas przezbrajania. Po obserwacji całego procesu następuje jego wizualizacja w taki sposób, aby obserwatorzy mogli zauważyć całościowy proces przed sobą.
- Krok 1 - wydzielenie czynności wewnętrznych i zewnętrznych: w tyk kroku następuje oddzielenie czynności zewnętrznych (czyli takich, które mogą być wykonywane podczas pracy maszyny jeszcze z produktem X) od czynności wewnętrznych (czyli takich, które muszą być wykonane podczas zatrzymania maszyny).
- Krok 2 - Zamiana czynności wewnętrznych na zewnętrzne: w tym kroku następuje wykorzystanie niżej wymienionych technik mające na celu optymalizację czasu wewnętrznego, czyli Eliminacja (Eliminate), Łączenie (Combine), Przestawianie (Rearrange), Uproszczenie (Uproszczenie). Celem jest skrócenie do minimum czasu wewnętrznego tak, aby maszyna jak najkrócej była unieruchomiona
- Krok 3 - Optymalizacja wszystkich aspektów przeprowadzania przezbrojenia: w tym kroku należy przeprowadzić takie zadania, aby zredukować również czasy, podczas których prowadzone są czynności zewnętrzne. W tym punkcie również wypracowane są procedury mające na celu ustandaryzowanie całego procesu przezbrajania.
- niezdatność planowana
- niezdatność nieplanowana
Jak widać sporo jest czynności, które technik wykonuje na maszynie. Praktycznie wszystkie czynności są wykonywane podczas postoju maszyny. Całość zadania zajęła ponad 300 minut - praktycznie cała zmiana poświęcona na jedno zadanie.
Po obserwacji tegoż procesu dokonano dokładnej analizy a następnie zoptymalizowano cały proces przy współudziale technika, który wykonywał tę pracę.
Całość procesu wykonania zadania przez technika podzielono na główne kroki:
- Przygotowanie przed rozpoczęciem pracy
- Zabezpieczenie maszyny
- Demontaż
- Weryfikacja
- Montaż
- Regulacja
- Odbezpieczenie maszyny
- Uruchomienie
Po wyeliminowaniu pewnych kroków z procesu dzięki zamianie ich na czynności zewnętrzne dokonano kolejnej analizy polegającej na przeprowadzeniu analizy EŁRU, czyli Eliminacja, Łącznie, Redukcja, Uproszczenie. Poniższy arkusz przedstawia dokonanie wyżej wymienionej analizy:
Po przeprowadzonej analizie stworzono standard przeprowadzenia danego zadania wraz z oszacowanym czasem jego wykonania. W wersji finalnej
zastosowano oficjalne zlecenie pracy, które opisywało, co i w jakiej kolejności powinno być wykonane:
Dzięki zastosowaniu analizy SMET zredukowano czas z 5 godzin na 2,1 godziny na wykonanie tego samego zadania, czyli redukcja czasu sięga powyżej 50% ! Oczywiście ktoś może podważyć tak osiągniętą korzyść z zastosowania SMET argumentując to tym, że proces nie jest powtarzalny i mogą wystąpić pewne niespotykane zdarzenia, które wydłużą czas podczas wykonania zadania. Oczywiście taka sytuacja może się wydarzyć. Niemniej jednak należy wziąć pod uwagę, że zaproponowane czasy są czasami oszacowanymi, które obarczone są pewnym błędem szacowania. Mimo wszystko zawsze będzie to krótszy czas aniżeli w sytuacji przed zastosowaniem SMET.
Praktyka pokazuje, że w zakładach gdzie funkcjonuje stanowisko Planisty UR proces SMET jest niemalże podstawowym narzędziem wykorzystywanym przez planistę podczas codziennych obowiązków, które są przez niego stosowane.
Reasumując, wszystkie dotychczas opisane narzędzia często wykorzystywane w odchudzonej produkcji (Lean Manufacturing) z powodzeniem mogą być stosowane również w obszarze utrzymania ruchu, z jedną małą uwagą. Uwaga ta dotyczy zdrowego rozsądku podczas wdrażania tychże narzędzi w poszczególnych procesach zachodzących w utrzymaniu ruchu.